행복한북클럽

해외 유명 기업, 브랜드 대표의 자서전을 쉽게 접할 수 있다. 그리고 우리나라의 베스트셀러에도 자주 오르곤 한다. 하지만 국내 기업의 경우 이런류의 도서들이 다양한 의미로 다가오곤 한다.
내가 이런 부류의 책을 펼칠 때 종종 우려하는 부분이 있는데,
1) 기업이 너무 익숙해서 저자 혹은 브랜드의 이미지나 도덕성이 잠재적 독자에게 이미 판가름이 났을 때
2) 사회적인 지위에 높이 오른 대표의 ( 혹은 그와 비슷한 높은 지위 ) 왕년 이야기, 꼰대 같아보일 수 있는 회상 이야기일 때와 같은 도서들을 꽤 흔하게 보았기 때문이다.

그래서 이번 책도 조심스럽게 읽기 시작했지만, 기대 이상으로 좋았고 사회인으로 배우고 생각할 포인트가 많았다.

우선 ( 물론 나는 회사의 일원으로 함께 일해보지는 않았지만 ) 책으로 읽기에 속칭 '꼰대'의 느낌을 뺀 '어른'인 경영자의 모습을 만날 수 있었다. 대체적으로 경험을 바탕으로 하고 있다보니 과거의 이야기가 주를 이룬다. 이를 통해 그의 젊은 시절 영업인으로의 센스는 배울 수 있는데, 이 내용들 속에 불필요한 수사나 거품은 깔끔하게 빠졌고 군더더기가 없다. 왕년에~ 우리 젊었을 때~의 스타일의 이야기가 아닌, 겸손하면서도 실력있는 한 사람의 이력을 매력적으로 만날 수 있었다. 그래서인지 책을 더 즐겁게 읽고 인상 깊게 생각할 수 있었달까. 같은 세대의 사람들 뿐 아니라 전체적으로 잘 소통할 수 있는 분이지 않을까 생각하게 되었다.
홍보, 마케팅 분야에서 일을 하게되면 자연스럽게 영업 직무와도 소통해야한다. 그리고 나 스스로도 종종 영업을 해야하거나 생각하면서 일해야할 때도 많다. 사람이 좋다가도 싫어질 때도 있고, 쉬우면서도 어렵고, 싫다가도 매력적인 직무다.
이번 책을 읽으면서 영업인으로 꾸준한 길을 걸어온 ( 그리고 책을 다 읽었을 때, 자신이 가장 잘할 수 있는 방법으로 멋진 영업을 한 영업인이 아닐까- 생각하게 되는 ) 이야기를 읽고나니, 화려한 수식어와 설명을 단 영업서적보다도 더 직관적이고 멋있게 다가왔다. 역시 정답은 부지런하고 진실해야되는 것 같다.
디자인으로는 심플한 무인양품, 라이프스타일에서는 미니멀 라이프의 장점이 사람들의 마음을 사로잡듯, 장인수 전 부회장의 영업도 비슷하지 않았나 싶다.

비단 영업실력 뿐 아니라, 센스까지 대단한 분이었던 것 같다. 사회인으로 활용하는 것 뿐 아니라, 소중하게 관계를 이어가고 싶은 사람들이 있다면 참고하기 좋은 내용들이 가득하다. 조금 더 주변 사람들을 보살피고 진심으로 관계를 맺는 사람이 되어야겠다 :-)
영업인의 이야기가 아니라, 멋진 어른의 이력을 잠시나마 엿본 것 같아 좋았던 시간.

휴넷은 교육으로 유명한 기업이고, 조영탁 대표는 '행복한 경영 이야기'라는 메일링으로 유명하다. 이 책은 조대표가 회사를 운영하면서 겪었던 시행착오에 대한 글들을 엮은 책이다. 휴넷은 아리스토텔레스가 한'사람의 목적은 행복 극대화'란 말에 따라 기업의 목적을 이익극대화가 아닌 직원의 행목추구에 두고 있다고 한다.

저자는 실제 교육사업을 하는 사람이니만큼 이론과 실제가 다르지 않다는 것을 실현하기 위해 많은 노력을 한다는 것을 책을 통해 알 수 있었다. 돈을 벌기위해서 사업을 하는 것이 아니라 고객들의 불편을 먼저 해결해 주기 위해, 더 좋은 세상을 건설하기 위해 열심히 노력하다보면 그 정성이 고객감동으로 이어져 회사의 이익으로 돌아온다는 사고 방식이나, 회사나 상사가 어떻게 해주면 몰입해서 헌신적으로 일하겠는가?라는 설문에 대해 경영진이 예상했던 급여, 복리후생, 직업안정성 등이 아니라 '회사와 상사로 부터 존중받기', '단조롭지 않고 흥미로우며 도전적인 업무', '상사의 칭찬'이 상위 순위에 있었다는 결과에 따라 직원들이 진정으로 원하는 바에 맞게 회사의 방향성을 수립했다는 것이나 샌프란시스코의 자포스 방문이후 사장의 출근 복장을 캐쥬얼하게 바꾸고, 사장실을 없앤것 등 일반적인 경영자들이 쉽게 하지 않는 행보를 저자는 빠른 실행력으로 수행했다.

책에 여러번 언급되는 4자성어는 '자리이타'이다. 이 책을 읽기 전까진 몰랐던 성어지만 저자의 사업관을 잘 담은 성어로 느껴졌다. 인원 충원을 할 때 급하다고 대안을 선택하지 말고 A급 인재라고 판단될 때에만 입사를 시켜야 하고, 특히 C급 리더는 조직원 전체를 C급으로 끌어내린다. 리더는 무조건 A급 이어야 한다는 사고는 여러 회사에서 고려해봐야할 인사 방식이라고 생각된다.

잭 웰치의 '훌륭한 사명은 당신이 어디를 향해 가고 있는지를 정확히 알려준다.'는 말은 하나의 기업에 사명이 어느 정도의 중요도를 가지는지 대변해 준다. 저자의 사명결정과정, 비전수립과정등을 보며 이론대로 실행이 가능하다는 것을 알 수 있었다. 좋은 기업을 만드는 것 부단한 노력이 필요한 과정이며, 소통의 중요성을 다시 깨닫게된 계기가 되었다.

이 책은 휴넷의 대표가 휴넷의 비전, 사명, 핵심가치와 이념 설정부터 시작해, 휴넷웨이라는 고유의 문화가 기업 전체에 잘 뿌리내릴 수 있도록 시도한 다양한 시도들과 진행중인 제도들을 소개하고 있어서, "직원의 행복"과 "직원의 교육"에 관심이 있는 사람들이라면 많은 것을 느끼고 얻을 수 있을 것이다.

- 개인적으로 책 뒷면에 "직원 행복은 기업의 의무다!"라는 문구가 인상깊었다. 그리고 이익 추구 포기를 정관에 명시한 책의 첫 시작부도. "우리는 이익 극대화가 아닌 직원, 고객, 사회, 주주를 포함한 모든 이해관계자의 행복 극대화를 목적으로 한다."

- 휴넷의 사명은 '에듀테크 교육 혁명으로 모두가 행복한 세상을 만든다'이며, 경영이념은 '남을 먼저 이롭게 함으로써 내가 이롭게 된다'라는 자리이타自利利他 정신, 비전은 '세계 일등 교육기업, 행복한 성공 파트너', 그리고 핵심가치는 '직원 최우선의 원칙', '고객 행복 컴퍼니', '모범 컴퍼니', '일등 컴퍼니'이다. 직원들이 휴넷웨이(휴넷정신)를 쉽게 이해하고 받아들이게끔 조 대표는 이를 더 자주 이야기하고, 필요한 교육을 더 많이 하고, 경영층부터 솔선수범하도록 전두지휘하고 있다.

- 휴넷은 탐나는 독특한 제도들을 많이 가지고 있다. 휴가신청란에 사유를 적을 필요가 없는 '무제한 자율휴가제', 5년 근무하면 1개월 재충전할 수 있는 '유급 휴가제', 근무 시간을 스스로 선택하는 '근무시간 자율 선택제'를 시행하고 있으며, 또한 전 직원에게 다양한 교육 프로그램 제공되고 있다. 리더십 칼리지 프로그램, 매월 리더십 TED, 365학점제, 혁신아카데미, 학습휴가, 필드앤포럼, 휴넷 유니버시티라는 이름의 사내 대학 운영, 금요일 하루는 일 대신 학습에 시간을 쓰는 프라이러닝데이 등. 휴넷은 향후 매출액의 3퍼센트까지 교육비를 증액할 계획을 가지고 있으며, '세상에서 가장 교육을 많이 하는 회사', '교육을 가장 잘하는 회사'로 발전하려는 목표를 가지고 있다. 아무리 좋은 제도도 그것을 지원해줄 수 있는 자양분, 즉 회사의 경영이념과 문화가 맞지 않으면 뿌리내릴 수 없다. 좋은 것만 가져다 붙여 만들었지만 괴물을 탄생시킨 프랑켄슈타인 박사처럼, 휴넷이 자신이 가지고 있는 강점 제도를 거리낌 없이 보여줄 수 있는 이유는 아무나 따라서 만들 수 없는, 휴넷이기에 가능한 제도들이기 때문인 것 같다.

- "TGIM, 오늘이 월요일이야!" 우리나라에 이렇게 행복한 기분으로 출근하기 위해 월요일을 기대하는 사람들이 과연 있을까? 왜 기업은 직원들이 회사에 열정을 바치길 원하면서 열정을 지속적으로 낼 수 있는 행복이라는 에너지는 제공하려고 하지 않는 걸까? 왜 요즘애들은 자기들 세대처럼 희생정신이 없다고 한탄할까? 행복하지 않은 직원들이 어떻게 고객의 행복을 끌어낼 수 있을까?- - - - -컨설팅 회사인 템킨의 연구에 따르면 사명의식 있는 직원이 자사를 지인에게 홍보할 가능성은 평균보다 4.7배 이상 높다고 한다. 또한 사업의 개선 방안을 제안할 가능성은 평균보다 3.5배, 회사에서 기대한 수준 이상의 일을 주도적으로 행할 가능성도 3.5배 높다고 한다. 회사가 세상을 바꾸는 사명을 확고히 할 때 직원의 몰입도가 높아지고 직원 행복도 커진다. 숭고한 사명에 대해 직원들이 올바로 인식하면 외부적으로 성공을 창출하는 행동방식이 자연스레 이어진다. 그것이 기업을 위해, 고객을 위해, 동료 직원을 위해 더 노력하게 만든다. 곧 사라질 일시적 열정을 뛰어넘어 세상을 바꾸기 위한 야심찬 사명에 동참하게 만든다. 위대한 기업은 위대한 사명으로부터 출발한다. (p.33)구성원들이 머리로 비전을 이해하게 되면 전략이 일관성 있게 한 방향으로 정렬되고 조직의 힘이 그 방향으로 결집되는 효과를 얻을 수 있다. 소위 전략의 핵심이라 할 수 있는 선택과 집중의 바로미터가 바로 비전이 되는 것이다. 그러나 머리로만 이해해서는 비전이 온전히 작동하지 않는다. 가슴으로 비전을 받아들여야만, 구성원의 열망을 끌어내어 비전 달성을 앞당길 수 있다. 폭발적인 힘을 발휘할 수 있도록 가슴으로 받아들이려면 그 비전에 숭고함이 들어가거나, 세상을 구원하는 것과 같은 원대한 목표가 들어가 있어야 한다. (p.42)불가능해 보이는 원대한 꿈을 꾸고 그 꿈이 모두의 것이 되게 함으로써 운명공동체가 되어 한 방향으로 매진하게 하는 것, 그것이 리더의 첫 번째 역할이다. (p.44)바람직한 성공, 즉 우리 휴넷이 추구하는 행복한 성공은 다음과 같은 조건을 충족하는 것을 말한다. 첫째, 성공은 결과가 아니라 과정이다. 그 과정이 올바르고, 윤리적이고, 남과 더불어 성공을 추구할 수 있어야 한다. 둘째, 본인이 가진 잠재력을 극대화하고, 그 결과 최상의 성과를 만들어내는 것이어야 한다. 셋째, 성취의 결과가 개인의 안위가 아닌 사회에 도움이 되어야 한다. (p.45)시계를 만드는 것, 그중 가장 중요한 것이 핵심가치를 만들고 그 가치에 따라 조직이 일관성 있게 움직이도록 하는 것 (p.49)잭 웰치 GE 전 회장은 "훌륭한 사명은 당신이 어디를 향해 가고 있는지를 정확히 알려주며, 가치는 당신이 그곳에 도달하기 위해 어떤 방식으로 행동해야 하는지 명확하게 말해준다"라고 말했다. (p.50)공자는 '근자열 원자래'라 했다. 가까이 있는 사람에게 잘하면, 멀리 있는 인재들이 찾아온다 (p.58)"나의 경영 이념은 '소니와 이해관계에 있는 모든 사람에게 행복을 선사하는 것'이다. 그중에서도 특히 직원들의 행복이 나의 최대 관심사다. 그들은 한 번 밖에 없는 인생의 가장 소중한 시기를 소니에게 맡긴 사람들이기 때문에 반드시 행복해져야 한다." (…)직원들은 하루의 상당부분을 회사에 투자한다. 소중한 시간의 대부분을 회사 관련 일을 하면서 보내는 것이다. 한 번뿐인 소중한 인생의 가장 중요한 시기를 우리 회사에 바치고 있는 사람들, 난와 함께 인생의 소중한 시기를 회사에 투자하는 사람들, 그들의 인생을 가치 있게 살도록 도와주는 것, 그들이 행복하고 성공적인 삶을 살 수 있도록 돕는 것, 그들의 성장과 발전을 돕는 것이야말로 경제적 이유를 떠나 회사와 경영자의 당연한 의무다. (pp.58-59)EVP(Employee Value Proposition) … 회사가 우수한 인재들을 유치하기 위해 이미지를 개선하고 직원 친화적인 제도를 도입하는 등의 활동 (p.60)단순히 학슴만 가지고는 리더를 크게 성장시킬 수 없다. 가장 강력한 방법은 구체적인 평가를 통해 부족한 부분을 집중적으로 키워주는 방식이다. (p.82)직원몰입도 … 직원이 자신이 근무하는 기업을 위해 시간, 노력, 에너지 등을 얼마나 자발적으로 투자하는지를 나타내는 수치 (p.89)우리는 창업 초기부터 하루에 한 시간씩 공부해야 한다는 취지의 365학점제도를 유지하고 있다. 상당히 유연하게 운영하고 있어서 독서는 물론이고 학습에 도움이 되는 영화 관람도 학점으로 인정 (p.98)'혁신아카데미'라는 제도를 새롭게 도입했다. 매주 금요일 아침 한 시간 빨리 출근해 외부 전문가를 초빙해 강의를 듣고, 대신 한 시간 빨리 퇴근해 주말을 남들보다 한 시간 빨리 시작하는 제도 (…) 연간 40여 회에 이르는 강의 주제도 나름대로의 기준에 맞춰 편성한다. 고객만족에 대한 것은 몇 회, 직원 윤리나 기본 소양 몇 회, 인문교양 몇 회, 비즈니스 스킬 몇 회, 신기술과 트렌드 몇 회하는 식으로 강의를 배치한다. (p.99)필드앤포럼 … 각 부서별로, 혹은 전사를 대상으로 6개월 동안 학습할 주제를 스스로 정하고 학습동아리를 만든 다음, 근무시간에 관계없이 모여서 토론하고, 주제에 관해 발표하고, 때로는 외부 전문 강사의 강의를 듣기도 한다. 학습이 끝나면 회사에 적용할만한 아이디어를 내서 바로 실천하거나 제안 (p.100)경영과 리더십은 곧 사람에 관한 것이다. 경영자의 지향점과 철학, 비전과 전략, 회사의 제도와 정책, 변화 이슈에 대해서 모두가 같은 생각을 가질 경우 강력한 힘을 발휘할 수 있다. 반면에 서로서로 다른 생각과 오해를 가지고 있다면 당연히 조직의 힘은 약화될 수 밖에 없다. 이 모든 것이 곧 소통의 문제다. 직원들의 자발성과 주인의식, 동기부여 역시 소통에 따라 달라진다. 주의 깊게 들어주고, 의사결정에 참여케 할 때 당연히 주인의식과 자발성이 높아지고 동기부여가 활발해진다. 직원들의 아이디어와 창의성을 끌어내는 것 역시 소통과 상관관계가 높다. 소통이라는 환자는 '갓 베어 놓은 풀과 나무 사이를 바람이 통하게 한다'는 의미에서 유래되었다. 소통이 잘 이뤄지지 않는 조직은 곧 썩게 된다는 의미로 해석할 수 있고, 소통이 활발해질 경우 조직의 위기 징후를 빨리 알아내어 치유할 수 있다는 것을 유추할 수 있다. 경영과 리더십의 성패는 소통에 달려있다고 해도 과언이 아니다. (p.105)비전, 전략 방향 등 중요한 사항에 대해서는 한두 번 이야기하는 데서 그치지 말고, 알아들을 때까지 끝까지 이야기해야 한다. 하향식 일방향 소통보다는 쌍방향 수통형 소통이 필요하다. (p.107)휴넷은 상대평가를 절대평가로 바꿨다. 상대평가의 가장 큰 문제는 동료를 협력자가 아닌 경쟁자로 인식하게 된다는 것이다. 연 1회 평가에서 수시 평가와 피드백으로 바꾸었고, 평가의 목적도 승진과 보상을 위한 평가에서 코칭과 육성, 현업에서의 성과 창출 극대화를 우선 목표로 전환했다. (p.117)변화 혁신에서도 사장을 포함한 경영진과 중간관리자 층의 솔선수범이 중요하다. 사장과 경영진보다는 중간관리자가 변화에 더 많이 저항한다는 연구 결과도 많다. 따라서 변화 혁신을 즐기는 조직을 만들기 위해서는 중간관리자에 대한 특별한 관리가 필요하다. 수시로 중간관리자 층에 대한 코칭과 교육을 통해 안주와 저항 대신 변화를 선택할 수 있도록 만들어야 한다. (…) 변화를 위해서도 학습이 중요한 역할을 한다. 끊임없이 학습을 해야만 새로운 것에 호기심이 생겨 미래를 향한 도전에 나서게 된다. 과거에 연연하고 안주하면 실패할 수 있다는 위기의식도 학습을 통해 배울 수 있다. (p.156)과거의 지식과 경험, 성공 체험에서 벗어날 수 있도록 체계적으로 언러닝할 수 있게 만드는 것은 그래서 매우 중요하다. 과거의 지식에서 벗어나는 길 여시 끝없이 새로운 것을 학습하는 데서 찾을 수밖에 없다.

컨설팅 회사인 템킨의 연구에 따르면 사명의식 있는 직원이 자사를 지인에게 홍보할 가능성은 평균보다 4.7배 이상 높다고 한다. 또한 사업의 개선 방안을 제안할 가능성은 평균보다 3.5배, 회사에서 기대한 수준 이상의 일을 주도적으로 행할 가능성도 3.5배 높다고 한다. 회사가 세상을 바꾸는 사명을 확고히 할 때 직원의 몰입도가 높아지고 직원 행복도 커진다. 숭고한 사명에 대해 직원들이 올바로 인식하면 외부적으로 성공을 창출하는 행동방식이 자연스레 이어진다. 그것이 기업을 위해, 고객을 위해, 동료 직원을 위해 더 노력하게 만든다. 곧 사라질 일시적 열정을 뛰어넘어 세상을 바꾸기 위한 야심찬 사명에 동참하게 만든다. 위대한 기업은 위대한 사명으로부터 출발한다. (p.33)

구성원들이 머리로 비전을 이해하게 되면 전략이 일관성 있게 한 방향으로 정렬되고 조직의 힘이 그 방향으로 결집되는 효과를 얻을 수 있다. 소위 전략의 핵심이라 할 수 있는 선택과 집중의 바로미터가 바로 비전이 되는 것이다. 그러나 머리로만 이해해서는 비전이 온전히 작동하지 않는다. 가슴으로 비전을 받아들여야만, 구성원의 열망을 끌어내어 비전 달성을 앞당길 수 있다. 폭발적인 힘을 발휘할 수 있도록 가슴으로 받아들이려면 그 비전에 숭고함이 들어가거나, 세상을 구원하는 것과 같은 원대한 목표가 들어가 있어야 한다. (p.42)

불가능해 보이는 원대한 꿈을 꾸고 그 꿈이 모두의 것이 되게 함으로써 운명공동체가 되어 한 방향으로 매진하게 하는 것, 그것이 리더의 첫 번째 역할이다. (p.44)

바람직한 성공, 즉 우리 휴넷이 추구하는 행복한 성공은 다음과 같은 조건을 충족하는 것을 말한다. 첫째, 성공은 결과가 아니라 과정이다. 그 과정이 올바르고, 윤리적이고, 남과 더불어 성공을 추구할 수 있어야 한다. 둘째, 본인이 가진 잠재력을 극대화하고, 그 결과 최상의 성과를 만들어내는 것이어야 한다. 셋째, 성취의 결과가 개인의 안위가 아닌 사회에 도움이 되어야 한다. (p.45)

시계를 만드는 것, 그중 가장 중요한 것이 핵심가치를 만들고 그 가치에 따라 조직이 일관성 있게 움직이도록 하는 것 (p.49)

잭 웰치 GE 전 회장은 "훌륭한 사명은 당신이 어디를 향해 가고 있는지를 정확히 알려주며, 가치는 당신이 그곳에 도달하기 위해 어떤 방식으로 행동해야 하는지 명확하게 말해준다"라고 말했다. (p.50)

공자는 '근자열 원자래'라 했다. 가까이 있는 사람에게 잘하면, 멀리 있는 인재들이 찾아온다 (p.58)

"나의 경영 이념은 '소니와 이해관계에 있는 모든 사람에게 행복을 선사하는 것'이다. 그중에서도 특히 직원들의 행복이 나의 최대 관심사다. 그들은 한 번 밖에 없는 인생의 가장 소중한 시기를 소니에게 맡긴 사람들이기 때문에 반드시 행복해져야 한다." (…)직원들은 하루의 상당부분을 회사에 투자한다. 소중한 시간의 대부분을 회사 관련 일을 하면서 보내는 것이다. 한 번뿐인 소중한 인생의 가장 중요한 시기를 우리 회사에 바치고 있는 사람들, 난와 함께 인생의 소중한 시기를 회사에 투자하는 사람들, 그들의 인생을 가치 있게 살도록 도와주는 것, 그들이 행복하고 성공적인 삶을 살 수 있도록 돕는 것, 그들의 성장과 발전을 돕는 것이야말로 경제적 이유를 떠나 회사와 경영자의 당연한 의무다. (pp.58-59)

EVP(Employee Value Proposition) … 회사가 우수한 인재들을 유치하기 위해 이미지를 개선하고 직원 친화적인 제도를 도입하는 등의 활동 (p.60)

단순히 학슴만 가지고는 리더를 크게 성장시킬 수 없다. 가장 강력한 방법은 구체적인 평가를 통해 부족한 부분을 집중적으로 키워주는 방식이다. (p.82)

직원몰입도 … 직원이 자신이 근무하는 기업을 위해 시간, 노력, 에너지 등을 얼마나 자발적으로 투자하는지를 나타내는 수치 (p.89)

우리는 창업 초기부터 하루에 한 시간씩 공부해야 한다는 취지의 365학점제도를 유지하고 있다. 상당히 유연하게 운영하고 있어서 독서는 물론이고 학습에 도움이 되는 영화 관람도 학점으로 인정 (p.98)

'혁신아카데미'라는 제도를 새롭게 도입했다. 매주 금요일 아침 한 시간 빨리 출근해 외부 전문가를 초빙해 강의를 듣고, 대신 한 시간 빨리 퇴근해 주말을 남들보다 한 시간 빨리 시작하는 제도 (…) 연간 40여 회에 이르는 강의 주제도 나름대로의 기준에 맞춰 편성한다. 고객만족에 대한 것은 몇 회, 직원 윤리나 기본 소양 몇 회, 인문교양 몇 회, 비즈니스 스킬 몇 회, 신기술과 트렌드 몇 회하는 식으로 강의를 배치한다. (p.99)

필드앤포럼 … 각 부서별로, 혹은 전사를 대상으로 6개월 동안 학습할 주제를 스스로 정하고 학습동아리를 만든 다음, 근무시간에 관계없이 모여서 토론하고, 주제에 관해 발표하고, 때로는 외부 전문 강사의 강의를 듣기도 한다. 학습이 끝나면 회사에 적용할만한 아이디어를 내서 바로 실천하거나 제안 (p.100)

경영과 리더십은 곧 사람에 관한 것이다. 경영자의 지향점과 철학, 비전과 전략, 회사의 제도와 정책, 변화 이슈에 대해서 모두가 같은 생각을 가질 경우 강력한 힘을 발휘할 수 있다. 반면에 서로서로 다른 생각과 오해를 가지고 있다면 당연히 조직의 힘은 약화될 수 밖에 없다. 이 모든 것이 곧 소통의 문제다. 직원들의 자발성과 주인의식, 동기부여 역시 소통에 따라 달라진다. 주의 깊게 들어주고, 의사결정에 참여케 할 때 당연히 주인의식과 자발성이 높아지고 동기부여가 활발해진다. 직원들의 아이디어와 창의성을 끌어내는 것 역시 소통과 상관관계가 높다. 소통이라는 환자는 '갓 베어 놓은 풀과 나무 사이를 바람이 통하게 한다'는 의미에서 유래되었다. 소통이 잘 이뤄지지 않는 조직은 곧 썩게 된다는 의미로 해석할 수 있고, 소통이 활발해질 경우 조직의 위기 징후를 빨리 알아내어 치유할 수 있다는 것을 유추할 수 있다. 경영과 리더십의 성패는 소통에 달려있다고 해도 과언이 아니다. (p.105)

비전, 전략 방향 등 중요한 사항에 대해서는 한두 번 이야기하는 데서 그치지 말고, 알아들을 때까지 끝까지 이야기해야 한다. 하향식 일방향 소통보다는 쌍방향 수통형 소통이 필요하다. (p.107)

휴넷은 상대평가를 절대평가로 바꿨다. 상대평가의 가장 큰 문제는 동료를 협력자가 아닌 경쟁자로 인식하게 된다는 것이다. 연 1회 평가에서 수시 평가와 피드백으로 바꾸었고, 평가의 목적도 승진과 보상을 위한 평가에서 코칭과 육성, 현업에서의 성과 창출 극대화를 우선 목표로 전환했다. (p.117)

변화 혁신에서도 사장을 포함한 경영진과 중간관리자 층의 솔선수범이 중요하다. 사장과 경영진보다는 중간관리자가 변화에 더 많이 저항한다는 연구 결과도 많다. 따라서 변화 혁신을 즐기는 조직을 만들기 위해서는 중간관리자에 대한 특별한 관리가 필요하다. 수시로 중간관리자 층에 대한 코칭과 교육을 통해 안주와 저항 대신 변화를 선택할 수 있도록 만들어야 한다. (…) 변화를 위해서도 학습이 중요한 역할을 한다. 끊임없이 학습을 해야만 새로운 것에 호기심이 생겨 미래를 향한 도전에 나서게 된다. 과거에 연연하고 안주하면 실패할 수 있다는 위기의식도 학습을 통해 배울 수 있다. (p.156)

과거의 지식과 경험, 성공 체험에서 벗어날 수 있도록 체계적으로 언러닝할 수 있게 만드는 것은 그래서 매우 중요하다. 과거의 지식에서 벗어나는 길 여시 끝없이 새로운 것을 학습하는 데서 찾을 수밖에 없다. (p.157)